Eine Unternehmenskultur basiert auf einem System geteilter Werte, sozialer Normen und Symbole, sowie Verhalten der Organisationsmitglieder auf unterschiedlichen organisatorischen Ebenen. Damit hat die Kultur einen Einfluss darauf, wie Teilnehmer innerhalb einer Organisation Entscheidungen treffen, wie sie handeln und fühlen, was ihnen wichtig ist und wofür sie stehen. Insbesondere das Verhalten der Führungskräfte als Vorbilder und Orientierungspunkte wird eine entscheidende Bedeutung zugesprochen. Hier ist wichtig festzuhalten, dass die Organisationskultur nicht plötzlich auf Wunsch, durch einen Vorstandsbeschluss oder mit Imagebroschüren entsteht. Sie ist vielmehr das Ergebnis eines Lern- und Anpassungsprozesses im Umgang mit der internen und externen Umwelt.
Das positive Image des Vertriebes ist für eine vertriebsorientierte Organisation von wesentlicher Bedeutung. Damit es gelingt, benötigt der Vertrieb eine Unterstützung und Wertschätzung auch vom gesamten Unternehmen. Eine Analyse von Top-Performer-Unternehmen hat gezeigt, dass das positive Image des Vertriebs im eigenen Unternehmen dessen Erfolg stark beeinflusst. Das bedeutet, dass die Unternehmenskultur ein wesentlicher und dauerhafter Wettbewerbsfaktor ist. Eine Harvard-Studie von Kotter und Jim ergab, dass die Unternehmen, dessen gelebten kulturellen Werte auf Kunden-, Mitarbeiter- und Shareholderorientierung, verbunden mit einem hohen Maß an Anpassungsfähigkeit und entsprechendem Führungsverhalten basierten, die Veränderungen am Markt und interne Probleme früher erkannten, ein wesentlich höheres Wachstum, höheren Umsatz und Aktienwert im Zeitraum von 11 Jahren erreicht haben als die Organisationen mit einer stärkeren Marktposition aber mit einer Unternehmenskultur, bei der diese Werte vernachlässigt wurden.
Die Organisationskultur könnte unterschiedlich ausgerichtet sein. Dabei können die Schwerpunkte auf interne oder externe Haltung gelegt werden. Im Fall der internen Haltung, liegt das Augenmerk auf reibungslosen Prozessen, während die externe Haltung den Wettbewerb und die Differenzierung vom Mitbewerber im Fokus hat. Die Kulturschwerpunkte können auch auf den organischen Prozessen wie Flexibilität, Spontanität, Individualität oder mechanischen Prozessen wie Kontrolle, Ordnung und Stabilität gelegt werden. Je nachdem auf welche der genannten Schwerpunkte der Fokus gelegt wird, entwickeln sich vier unterschiedliche Unternehmenskulturen.
· Clan-Kultur ist die Kombination aus organischen Prozessen und interner Haltung. Hier haben die Zugehörigkeit, Loyalität, Tradition und Mitarbeiterentwicklung einen hohen Stellenwert. Diese Unternehmenskultur findet man oft in Familienunternehmen.
· Adhocracy-Kultur stellt eine Kombination aus organischen Prozessen und externer Haltung. Diese Kulturform ist von Dynamik geprägt und setzt auf Innovation, Fortschritt und Vorstoß in neue Märkte. Meistens sind es die Start-Up Unternehmen, die diese Kultur prägen.
· Markt-Kultur kombiniert die externe Haltung und mechanische Prozesse. Die Kultur ist sehr leistungsorientiert und auf Markterfolg, Ehrgeiz und Wettbewerbsvorteile ausgerichtet. Hier werden die meisten Entscheidungen von den Führungskräften getroffen.
· Die Unternehmen mit einer Hierarchie-Kultur setzen auf Standardisierung, Formalisierung, Regeln, Konstanz und Stabilität. Die Führungskräfte sind hier die Koordinatoren. Diese Kultur ist meistens in deutschen Konzernen der Fall.
Aus der Analyse der vier Kulturformen geht hervor, dass bei Clan- und Hierarchie-Kultur die Kundenorientierung keinen besonderen Stellenwert aufweist.
Im Rahmen eigener Umfrage unter den B2B-Vertriebsbeauftragten antworteten auf die Frage "Welche Unternehmenswerte sind Ihnen wichtig?":
28% der Befragten, dass für Sie die Leistungs-, Ehrgeiz- und Erfolgsorientierung und damit in ihre Werte in der Marktkultur widergespiegelt sehen.
weitere 28 % sahen in Innovation, Fortschritt und neuen Herausforderungen mit dem Start-Up Flair die Werte, die unter Adhocracy-Kultur gesammelt sind.
25% stimmten für Clan-Kultur mit den Werten wie Zugehörigkeit, Loyalität, Tradition und Mitarbeiterentwicklung und
19% der Befragten gaben der Hierarchie-Kultur, basierend auf Stabilität, Standardisierung, Regeln und einer Koordination durch die Führungskraft ihre Präferenz.
Somit stellt eine Kombination aus Adhocracy- und Markt-Kultur wäre für eine Vertriebsorganisation die ideale Form. Dabei sollten ebenfalls verbindliche Standards und Vertriebsprozesse nicht außer Acht gelassen werden. Die gelebte Kultur einer Vertriebsorganisation sollte somit ambitioniert, vertriebs- und wachstumsorientiert sein. Werte wie Kundenorientierung, Wachstumsorientierung, Vertrauen, Empathie, Verantwortung, Partnerschaft, Erfolgsorientierung, Zuverlässigkeit, Leistungsorientierung oder Mehrwertorientierung sollten in einer vertriebsgerichteten Organisation nicht fehlen. Dabei ist es nicht etwas was nur auf dem Papier steht, sondern spürbar und fühlbar ist und von den Mitarbeitern und Führungskräften im Arbeitsalltag gelebt wird.
Ergebnis der Frage: „Welche Unternehmenswerte sind Ihnen wichtig?“
Quellenangaben:
Arvid Spektor - Bachelor Thesis "Rolle der Führungskraft im B2B-Vertrieb" Eine Analyse der Vertriebsorganisation.
Bergmann, Rainer/Garrecht, Martin (2016a): Organisation und Projektmanagement, 2. Aufl., Berlin, Heidelberg.
Sackmann, Sonja (2017): Unternehmenskultur: Erkennen – Entwickeln – Verändern.
Zurpancic, Dirk (2019): Sales Drive. Wie Sie durch konsequente Vertriebsorientierung im Wettbewerb gewinnen.