Führungsstile für agile Führungskraft im 21. Jahrhundert

Sind alle Prozesse innerhalb einer Organisation agil und permanent in Bewegung, stoßen deren Mitglieder an ihre Grenzen. An dieser Stelle ist die agile Führungskraft gefordert, für eine Balance zwischen Veränderung und Kontinuität, zwischen subtiler Kontrolle und dem Schenken von Vertrauen gegenüber einem selbstorganisierten Team und für einen klaren Rahmen für selbstorientiertes Arbeiten zu sorgen. Mit Führungsstil ist die Art und Weise gemeint, wie eine Führungskraft mit seinen Mitarbeitern umgeht. Vor allem im Vertrieb, wo sich besonders die Persönlichkeiten stark voneinander unterscheiden, muss sich auch der Führungsstil des Außendienstmitarbeiters vom Service oder Berater im Innendienst unterscheiden.

Goleman, Boyatzis und Mckee stellten in Ihrem Buch „Emotionale Führung“ die Thesis auf, dass die grundlegende Aufgabe von Führungskräften darin besteht, in den Menschen, die sie führen, positive Gefühle zu wecken. Die Autoren nennen es emotionale Intelligenz und sehen damit die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft im Bereich der Emotionen. Sie erklären warum nur Meister des Beziehungsmanagements, nämlich optimistische und zugleich realistische Chefs, deren Begeisterung für eine Sache auf die Mitarbeiter überspringt, mit ihren Teams langfristig gute Ergebnisse erzielen. In dem Zusammenhang werden sechs Führungsstile genannt und beschrieben.

Goleman’s six leadership styles

- Der befehlende, der auf Kommando und Kontrolle setzt. Der Vorgesetzte gibt Anweisungen und die Mitarbeiter handeln danach. Für Teamgeist, Mitarbeiterzufriedenheit und damit Motivation hat dieser jedoch eine kontraproduktive Wirkung. Dieser wird aus diesem Grund nur in Krisensituationen empfohlen, weil er eine klare Richtung vorgibt und dadurch Angst und Unsicherheit verringert.

- Der visionäre, der seinem Team eine Richtung vorgibt, lässt aber den Mitarbeitern Freiraum, ihren Weg dorthin selbst zu bestimmen. Das schafft ein Zusammengehörigkeitsgefühl und fördert somit den Teamgeist. Dadurch soll eine positive Wirkung auf das Betriebsklima entstehen.

- Der gefühlsorientierte, eine Führungskraft die Menschen miteinander verbindet und dadurch Harmonie schafft. Die Führung nimmt dabei die Gefühle der Mitarbeiter ernst und versucht immer mit gutem Beispiel voranzugehen. Dieser Führungsstil kann sich auch in der Beratung von Teammitgliedern äußern, wenn beispielsweise deren Motivation nachlässt oder Konflikte zwischen einzelnen Mitarbeitern bestehen.

- Der demokratische, der sich bei Erwägung von neuen Initiativen eignet, auch wenn die finale Entscheidung letzten Endes bei der Führungskraft liegt. Damit entsteht ein Gefühl der Wertschätzung für den Beitrag der Mitarbeiter und bewirkt mehr Engagement durch dessen Einbeziehung.

- Der leistungsorientierte, fordernde Ansatz, bei dem die Führungskraft der Taktgeber ist und die Leistungsstandards setzt, die sie selbst erfühlt. Das Ziel ist es vom Team herausragende Ergebnisse zu bekommen. Auf Grund des ausgeübten hohen Leistungsdrucks verursacht dieser Stress bei ihren Mitarbeitern. Eine zu hoch gelegte Messlatte führt auch zu Überforderung der Mitarbeiter.

- Der beratende, coachive Führungsstil setzt auf Mitarbeiterentwicklung und -schulung.[3] Der Coachingstil der Führungskraft basiert auf einer entwicklungsorientierten, menschenzentrierten, wertschätzenden und achtsamen Grundhaltung, verbunden mit einer Methodik im Hinblick auf Führungsfragen. Der Kernelement des beratenden Führungsansatzes ist die sogenannte Lösungssprache. Anhand dieser gehen weder Energie noch Zeit für die Problemanalyse verloren, sondern die Aufmerksamkeit wird auf die Zukunft und die Lösung gerichtet. Durch eine optimistische Gesinnung werden im Rahmen der Lösungssprache die Kompetenzen der Mitarbeiter und nicht deren Defizite adressiert. Diese sind mithilfe einer gezielten Gesprächsführung und lösungsorientierter Fragen gefordert, aktiv und selbstständig eine Lösung zu erarbeiten.

Um zum gewünschten Ergebnis zu kommen sind diese sechs Frageformen besonders geeignet:

· Die Verständnisfrage. Mit Fragen wie: „Welches Thema besprechen wir?“, lässt sich das Thema klar definieren. Das führt dazu, dass alle Beteiligten die gleiche Sprache sprechen.

· Die Zielvereinbarungsfrage. Mit Fragen nach den zu erreichenden Zielen, sowie nach möglichen Chancen oder dem was sich daraus ergibt, wird ein pro-aktives Denken und Handeln angeregt.

· Die Sinnfrage. Mit Fragen wie „Warum?“ und „Wozu“ kann der Sinn der Aufgabe verständlich definiert werden. Dabei lässt sich sagen, dass der Sinn ein wesentlicher Motivationsfaktor für die Mitarbeiter ist.

· Die Machbarkeitsfrage. Hier ist die Führungskraft gefordert, einen Rahmen für innovatives und kreatives Entfalten zu bieten. Mit Beteiligung an Entscheidungsprozessen, Eigenverantwortung und Anreizsysteme soll dem Mitarbeiter dazu ermutigt werden, die Rahmenbedingungen, die für ihre Leistung förderlich sind, selbst vorzuschlagen.

· Die Kreativfrage. Es geht um geistige Mitarbeit und Mitverantwortung an strategischen Überlegungen und Absichten. Mit Hilfe der Fragen: „Wie gehen wir vor?“, oder „Was schlagen Sie vor?“ entstehen Aktionspläne und Vorgehensweisen im gemeinsamen Austausch zwischen Führung und Mitarbeitenden.

· Die Bestätigungsfrage. Mit Fragen wie: „Machen Sie mit?“ oder „Kann ich auf Sie zählen“ schafft man Verbindlichkeit und Engagement des Mitarbeiters für die anstehende Aufgabe.

Der Coachingansatz bietet einen weitgehenden Nutzen, da hierbei nicht nur die Führungskraft den Mitarbeiter trainiert, sondern auch umgekehrt. Ein Beispiel für dieses Reverse Coaching ist, wenn ein Digital Native eine erfahrene Führungskraft im Umgang mit digitalen Medien unterstützt. Im Vertrieb eignet sich der Stil zur Verbesserung der Kompetenzen der Mitarbeiter bei neuen Themen. Allerdings hat der Ansatz auch seine Grenzen, weil die Coachingrolle eine gewisse Unabhängigkeit von der Ergebnisverantwortung und eine gewisse Distanz zu den Coachees bedarf, die nicht bei jeder Situation gegeben ist.

Die befehlende, leistungsorientierte und demokratische Führungsansätze gehören zu dem transaktionalen Teil, die visionäre, gefühlsorientierte und beratende Führungsstile bilden den transformationalen Ansatz. Es wird der Führungskraft empfohlen, die ganze Bandbreite, von transaktionalen und transformationalen Führungsstilen zu kennen und zu beherrschen.

Eichsteller und Lorenz legen einen geeigneten Führungsstil anhand des Segelboot-Modells dar. Dessen Ansatz ermöglicht eine hohe Prozessoptimierung, denn die Beschäftigten arbeiten hierbei durch umfassende Zustimmung in einem Kompetenzfeld, wie in einer Segelbootmannschaft, motiviert zusammen. Die Führungskraft setzt sich verstärkt mit deren personal- und motivationsbasierten Fragen auseinander. Im Zuge der Zielvereinbarungen oder des Feedbackverfahrens wird Klarheit über das zu Erreichende geschaffen. Ein hohes Qualifizierungsniveau, sowie das Wissen um die eigenen Aufgaben und die Rolle führen zur Steigerung der Leistungsfähigkeit – nicht nur bei den Beschäftigten, sondern auch bei der Führungskraft. Die Voraussetzungen hierfür sind ausgebildete Mitarbeiter, die selbstständig arbeiten und die Zielrichtung entsprechend gestalten können, unter der Prämisse, dass das Resultat stimmt. Mit dem Segelboot-Modell lässt sich die Mannschaft vom einem bis zum anderen Etappenziel manövrieren.

Im Kontext mit dem Vertrieb wird ein weiterer Führungsstil genannt, dass „Situative Führen“. Der situative Führungsstil richtet sich nach dem individuellen Reifegrad des Mitarbeiters. Dabei wird der Reifegrad des Mitarbeiters in vier Phasen unterteilt. Ein unerfahrener Mitarbeiter befindet sich in der Phase eins des Models und muss zunächst stärker über genau Anweisungen geführt werden. In der Phase zwei wird die Führungskraft zum Lotsen und vermittelt den Sinn der Arbeit, die getan werden muss. In der dritten Phase des Reifegradmodells ist der Mittarbeiter stärker selbständig und die Führungskraft agiert als Berater und Helfer. In der vierten Phase hat der Mitarbeiter das volle Vertrauen erlangt und die Verantwortung übernommen, während die Aufgabe von der Führungskraft nur koordiniert werden. Zudem ermöglicht das erlangte Vertrauen alle vorhandenen Kräfte zu mobilisieren, um in eine Richtung zu ziehen.

In Rahmen einer eigenen Umfrage unter den B2B-Vertriebsbeauftragten antworteten auf die Frage „Welchen Führungsstil ihres Vorgesetzten halten Sie für den Besten?“:

47%, den beratende, coachitative Führungsansatz, in dem die Mitarbeiter gemeinsam die Lösungen erarbeiten, befürworten.

34% der Befragten stimmten für den visionäres Führungsstil, bei dem der Vorgesetzte nur das Ziel setzt und den Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln lässt.

Den demokratische, partizipative Führungsansatz, bei dem die Führungskraft zwar die Mitarbeiter nach ihrer Meinung befragt, aber die Entscheidungsgewalt behält befürworten 16% der Befragten.

3% der teilgenommenen Person erklärte den leistungsorientierte, bei dem die Führungskraft die Entscheidungen trifft und die Mitarbeiter davon überzeugt, zu seinem Favoriten.

Sowohl der gefühlsorientierte als auch befehlende Führungsansatz fanden unter den Vertriebsmitarbeiter keinen Befürworter.

Im Vertrieb wird einem bestimmten Führungsstil keine wesentliche Rolle zugesagt, solange das gewünschte Ergebnis erbracht wird. Allerdings versetzt das Kennen der unterschiedlichen Ansätze die Führungskraft in die Lage, in bestimmten Situationen passend zu reagieren, um Mitarbeiter führen zu können.

Ergebnis der Frage: „Welchen Führungsstil ihres Vorgesetzten halten Sie für den Besten?“

Quellenangaben:

Arvid Spektor - Bachelor Thesis "Rolle der Führungskraft im B2B-Vertrieb" Eine Analyse der Vertriebsorganisation.

Buhr, Andreas/Simon, Hermann (2017): Vertrieb geht heute anders. Wie Sie den Kunden 3.0® begeistern, 7. Aufl., Offenbach.

Eichsteller, Harald/Lorenz, Michael (2019): Fit für die Geschäftsführung im digitalen Zeitalter. Souveräne Performance in 8 Schritten, Frankfurt/New York.

Freyth, Antje (2019): Persönliche Veränderungskompetenz und Agilität stärken. Praxisleitfaden für Mitarbeiter und Führungskräfte, Wiesbaden.

Goleman, Daniel/Boyatzis, Richard E./McKee, Annie (Hrsg.) (2018): Emotionale Führung, 9. Aufl., Berlin.

Hinterhuber, Hans H./Krauthammer, Eric (2013): Leadership - mehr als Management. Was Führungskräfte nicht delegieren dürfen, 4. Aufl., Dordrecht.

Leadership – Not just about style, URL: https://blog.nus.edu.sg/audreyc/2015/04/02/leadership-not-just-about-style/

Zurpancic, Dirk (2019): Sales Drive. Wie Sie durch konsequente Vertriebsorientierung im Wettbewerb gewinnen.